YC项目: 总装车间小组PK活动分享
一、推行PK活动背景
1、物料没有规定的区域摆放
2、拉线后面的包装材料乱堆乱放
3、车间通道被废纸皮堵塞
4、地台板乱摆乱放
PK活动前总装车间人员状况:
1、工序闲滞造成员工上班松散
2、员工团队意识薄弱(做多做少,品质好坏,不关自己)
3、管理人员、员工5S意识薄弱(每天的清扫清洁应付了事,到点收工)
4、基层管理人员遇到问题(本是自身可解决)都相互推诿或直接抛给上司
5、员工流失率高,管理人员没有自身反省,也不愿意找方法.
总装车间生产状况:
1、计划达成率低,造成订单延期交货
2、车间有些不良物料堆放1个月无人清理,造成物料呆滞
3、生产过程备料不及时,造成产线停线
4、每天生产出来不良产品也未及时处理,也不去控制
5、经常因物料备料信息不准,组长也未去核对,造成最后订单多生产或不够数
二、PK活动的策划
经优
1、计划达成率;
2、品质不良处理、合格率;
3、人员流失率;
4、备料异常次数,有无影响正常生产;
5、5S现场;
PK评分标准:
1、每日的计划达成率占30分;
2、品质不良处理占20分;
3、人员流失率占20分(每流失1人扣5分);
4、备料异常占15分(备料不及时,造成生产不顺、停线每 次扣5分);
5、5S占15分,根据细则每项扣2分。
三、PK活动的运行
PK前的造势
1、单独召开三次基层管理人员会议,宣导车间小组PK活动
2、制作横幅、制作PK宣传海报
3、在每日早会上对员工宣传PK细则
PK评分
1、每天由生产统计员负责收集昨天每天线生产达成率,计算分数
2、由总装品质人员负责提供昨天每天线的品质达成率
3、由总装主任亲自跟进每天产线备料情况,有无因欠料影响生产
4、由人事、行政每天提供总装生产小组人员流失数据
5、由总装一楼和二楼每天相互稽核,提供对应的5S数据并列出问题点
PK结果公布(看板形式)
四、PK活动的效果
1、早会由之前的散慢、旷会到现在的整齐、列队、无旷会。
2、员工由之前对产能品质的漠不关心到现在的积极主动提出问题、关心产能、提前完成产能收工。
3、员工开始关注本组每天评分的结果,主动问“上司为什么被扣分”
4、管理人员现每天一上班就主动组织员工开早会,宣导产量目标,问题点的控制,
下班时做到现场再巡查一遍,确定水、电、气、门窗都无问题。
5、管理人员现积极主动跟催物料,以保证当天的计划达成。
6、管理人员开始关心员工的流失,积极主动找员工谈心。在赶货期间,私人掏钱买水鼓励员工。
生产数据变化:
1、烤箱由950-1000PCS提升到1100-1150PCS,上升了10%;
2、煎板插头线由4500PCS上升到5500PCS上升20%;
3、煎板机由之前的4800PCS到5800PCS,上升了20%;
4、品质合格率每月达到98%以上;
5、人员流失率由之前7%到现在的0.3%;