KM电子科技公司：轻重缓急巧排日计划
企业现象：
加班加点仍完不成订单
8月份项目组老师进驻KM公司开始调研诊断，发现公司有运行一年多的ERP管理软件，计划部门也在制订详细的生产日计划，但生产计划达成率异常低，几乎没有一批订单产品可以按期完成，客户订单产品的交付非常缓慢。而生产部门每天忙于加班赶货，员工连续两个月都没有一天完整的休息。
原因分析：
忙于处理积压订单，影响正常进度
为此，优
这样，形成恶性循环，订单交期与生产计划入库期都无法达成，生产部门只能根据计划、业务，甚至是老总的“紧急指令”，再结合自己的人力、生产线物料情况一会赶这款，一会赶那款，生产线上的物料也不断被挪用，致使采购人员不断购买紧急物料，甚至经常要申请现金采购一些常用配件，生产主管和采购人员都说实在赶不出来也只有听天由命。这些管理问题直接导致客户订单迟延、员工怨声载道，本来正常应该接单后一个半月交货的产品常常要拖延两个月、三个月，客户投诉不断，甚至有国外客户派人连续几周驻厂跟催。而因为生产紧张而忙乱，不少员工反映吃不消，提出辞工，每月都有不少员工离职 。
采取措施：
分清轻重缓急安排日计划
了解到这些情况后，老师们首先组织生产、工程、业务等部门主要人员对所有订单进行清理，按接单时间、计划出货时间、客户类别、产品类型、批量大小等分类统计，并重新评估现有产能。要求业务部门与客户联系，将部分次要订单和可以协商的客户订单交期向后延，并将主要客户订单和重要紧急订单重新评估，依据产能和物料状况重新制定生产进度计划，计划任务细分到各个车间班组，物料短缺的也把补齐物料的工作任务明确下达到采购，要求各个部门的责任人签名确认。同时规定，由计划经理和生产副总每天召集大家在生产协调会上碰头，检查进度，有困难立即解决，不论发生什么情况都不允许擅自拖延进度。新的出货计划确定后，将新的交期回复客户，同时报送一份给公司总经理，要求总经理每周亲自不定期抽查进度，或安排专人抽查进度。在采取以上措施的同时，针对装配生产瓶颈，用极少的投入和一周时间快速增加一条装配生产线，调整和新招装配员工，由生产部、工程技术部派对工艺、产品均非常熟悉的技术人员做临时主管，带领新的生产线人员组织生产，缓解产能、负荷紧张的情况。
为了提高员工的生产积极性，公司还增加了夜班津贴和完成定额任务奖等激励措施，奖金每周一次公开发放，还将获奖班组或员工个人的照片在宣传栏公示。
实施效果：生产计划完成率大大提高
实施以上清理积压订单的措施后，到9月底，28张积压订单已出货22张，生产车间和仓库半成品堆积如山的局面大大改观，新安排的生产计划按期达成率也从8月份之前的几乎为零，提高到每周平均80%以上。