管人与管事如何才能有效的分开管理
一、将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“长”字号的管理者的作用
管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。
我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。企业里面很多具体的事情如接订单、下订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等，90%以上的都是这些不带“长”字号的人在做、在管，带“长”字号的人只是表面上在管，签个字而已。
也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事。
很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句：“你算老几啊？”，更有甚者还会骂娘。这样的企业要算“老几”的人才能管，“老几”就是带“长”字号的人。可见，在大家的心目中，带“长”字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。
在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。
我们一定要想法让这些不是领导的管理者能够做好管理。首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带“长”字号的人，只能管事。
所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。
人事分离的模式有两个要点：第一，企业的具体事务由非领导的管理者来管。对领导不要有太大的依赖。如果你的企业的管理模式一定要依赖领导，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式赋予非领导的管理者以权力。这就必须要求企业树立规则的权威、流程的权威，因为这是那些不是领导的管理者能起到管理作用的先决条件。我们不重视规则、流程的权威，就是不想让这些不是领导的管理者起作用，最后，我们做领导的累而无效，就不应该怨天尤人，就应该自作自受。
二、管人心、带队伍，老板必须亲自抓
人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，但这个懒偷不得，因为偷了以后你就要“返工”。我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？
管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，贻患无穷。
为什么？因为一个企业一定要有一个精神领袖。珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。
现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。
科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后就是徐铁锋，以后是顾邹军，最终科龙被海信收购了。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力失落，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
所以，一个企业无论多强大，也需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被人人竖大拇指才行。
老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。
老板带队伍，管人心这条线，要通过几条线抓下去：
第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。同时，老板也通过这条线来限制各级领导的行为，为流程管事扫平障碍。
处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。错误的理念会带来问题，但混乱的理念却会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外的会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。
为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。
做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多的要讲统一、讲纯结，过分的拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。
思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。
第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。
第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。
三、要管好事情，就要少猜测别人
管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：
1、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易掉入的第一个陷阱。
很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。
管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。
很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。有用吗？没用。能解决问题吗？不能。
请记住，管事的人不要猜，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。猜测是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。
当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人的工作到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚，再来谈这个人的问题。
管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。
2、征服欲太强，是管事者容易掉进的第二个陷阱
有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许需要这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。商场中的贸易伙伴，某种程度上是你的对手，但部下不是。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。
你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。
所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。
没有人能被你征服的，征服的都是假的。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。你只要有征服欲，就会树敌。
所以，喜欢征服别人是管理者容易走入的第二个管理陷阱。
有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情根本就一定会放到一边。
3、情绪失控是管事者容易掉进的第三个陷阱
管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，自卑心不要那么重，不要觉得人家一句话就是冲着你的，要学会平常心做事。