生产管理九大组合拳之日稽核
一、
生管组合拳中的稽核。
稽核部应该如何围绕我们的生管组合拳，特别是日计划、备料制、生产协调会、攻关等环节，来有效地展开稽核动作呢？
（一）稽核应该围绕生管组合拳中的动作、表单、控制卡进行反复稽核，以确保日计划的有效达成，在此过程中培养员工按规定做事的习性。
日计划、备料制、生产协调会、攻关等动作有没有按规定来做？相应的表单是不是按要求在填写？填写是否正确？等等，这些是稽核应该抓住的要害，并且稽核的重点要随着企业导入生管组合拳的进度来进行。我们重点抓攻关，那么稽核就要重点查攻关动作的落实。重点抓备料制，稽核就要重点查备料过程中的问题，总之，要一一对应。
（二）下面我们针对生管组合拳的具体动作介绍一下相应的稽核工作如何开展：
1、首先我们来看一下生产协调会的稽核：
对于生产协调会稽核的重点有三个，第一是会议的召开，第二是会议资料的准备，第三是会议决议的达成。这是最基本的要求。
①检查会议有没有按要求如实的召开？因为很多会议开了一段时间之后就不是按照要求和规定来进行的。
②要检查一下我们会议资料的准备是不是按照我们生产协调会上所规定的那些资料来准备的。
③会议决议的达成情况是怎么样。
稽核部必须每日参与生产协调会，并且每日简短通报稽核情况。
2、对生产日计划的稽核控制，稽核中心对于我们生产计划应该起到什么作用？我认为对我们生产日计划的稽核应该围绕着五个动作展开。
①检查的要点——日计划。
日计划有没有按要求每天或者在规定的时间内准时的下达。
②目视管理。我们很多企业的目视管理是流于形式的。板是画好了，格子也画好了，但是上面的内容很多时候是空白的，根本没有按照上面要求的去完成，或者没有按照上面要求规定的去填写，甚至填写的内容是虚假的。
我认为我们稽核中心就应该检查生产部或者其他部门是否在规定的时间内按照要求真实的填写看板。你可以一天去查他两次或者三次，然后把这些信息向上反馈，以督促生产部的管理人员能及时的掌握信息、发现问题。
③频繁跟进。计划员首先做出一个计划跟进表，他跟进了以后要把跟进的结果填写在生产进度跟进表中。稽核员要做的工作就是去检查一下计划员是不是有把去现场跟进的结果记录在这个跟进表中，这也许只要一两分钟就可以了，你必须督促他频繁的去现场跟进。
④异常处理。出现异常时，是否按照异常作业规定进行。
⑤现场PK。其实就是计划达成与否的奖罚，稽核部首先要对数据的真实性负起重要的检查责任，并且督促这种奖罚按规定进行。
3、对备料制的稽核。
①基础资料。备料制的推行首先有助于提高材料清单（BOM表）的准确性和仓库帐物卡的准确性。所以，稽核在这一块的重点，前期往往是检查跟进BOM表攻关和仓库攻关的情况。因为只有通过这两个攻关，才能将备料制需要的两个基础资料BOM清单和库存数据搞准。
②物料计划。对物料计划的稽核是根据我们的订单交期分解表来进行的，在这里，物料计划稽核有两个点：第一，物料需求计划是不是按订单交期分解表上面规定的时间下达给采购部？就是它时间上面有没有达成。第二，物料需求计划的准确性是否可以达成？是不是准确的？我们不可能100%保证物控员作出的物料需求计划是准确的，但是有很多的错误或者遗漏通过我们的检查就很容易的能够发现，因为很多稽核员来自现场。
③仓库的整改。也是围绕着我们的仓库整改方案来进行稽核。哪些动作什么时候开始做？有没有这样做？做的结果是怎么样？有没有按照要求在做。稽核可以协同仓管员进行物料的有效盘点。不要认为稽核专员就不需要介入盘点，实际上在仓库整改的前期过程中，我们稽核员应该协同PMC部或者仓管员每天抽查5—10项物料的盘点的情况、账物卡的准确率，它是反复在进行的。
④采购的控制。采购的控制我们前面有分享过，就是根据采购动作的九个动作来进行稽核。
⑤仓库备料。我们根据仓管员备料动作控制卡，作出相应的稽核控制卡，那么，你稽核的动作就标准化了。你的稽核每天应该做什么呢？就是针对仓库备料应该做什么来进行。
仓库备料是稽核控制的重点。前期的BOM清单和仓库整改攻关动作完成之后，我们对仓库整改以及材料清单的稽核将会慢慢减少，后期对备料的及时性及准确性的稽核就是重点。
这里有个案例，就是原来我们做创英项目组的时候，为了保证备料的准确性，我们专门设了一个物料稽核员来检查仓管员的备料是不是准确？采购员是不是按照要求在规定的时间内下单？下的单是不是准确的？有没有出现明显的错漏？当然这个人对产品比较熟悉，他每天的工作就是检查订单交期分解表上物控员的物料需求计划是不是下达了？采购员的订单是不是传给供应商了？最重要的是在现场对于仓库备好的那些料进行抽查，他是一款一款对照物料清单一一进行核实。
我们当时进去的时候抽查的准确率是27%左右，通过3个星期左右的物料稽核员现场的稽核，物料准确率提升到87%，这样就有效的把很多问题点在仓管员没有发料之前就发现了。杜绝了很多问题流向车间。当然这个岗位我们只设了4个月左右，后面通过横向控制来把这个工作转交给其他的部门，在前期的工作中，设立物料稽核员，就是围绕着备料制上面所规定的那些东西来进行的。
4、对攻关的稽核控制。
我们讲过一个案例，叫华锋外观腐蚀不均攻关方案，这里所要阐述的不是这个方案怎么做的，而是如何确保我们下面的人是按照这个方案在执行的。我们在华锋的时候，当时的稽核组在中间起到一个什么样的作用？是如何来有效的控制下面的部门严格按照这个方案来进行的呢？
首先，我们要把每一个动作应该怎么样来执行？什么时候执行？做一个明确的规定。当时的腐蚀不均不良比率是18%，目标是完成攻关以后降低到4%。为了达成这个目标，生产二部的部长、副总工程师和下面的班长以及骨干员工大家一起讨论，我们要做哪些具体的动作：从工艺的调整、设备监控到喷淋管应该怎么做？刮水棒应该怎么做？等等，大家都做了详细的讨论和规定。
为了确保这个攻关方案有效得到落实，我们把上面的每一个动作都纳入了我们的稽核控制卡里面。告诉下面的员工，我们将会按照你们所写的内容进行点对点的稽核，而且是针对几条主要的生产线。因为腐蚀不均不是每条生产线都有，有几条生产线特别突出，那么我们就告诉他，我们将检查你们定的这些动作，检查你做得好不好？对不对？这是你们自己写的，你们必须说到做到。
我们每天都去检查，项目老师和稽核负责人，每天上午10点钟，下午4点钟左右，严格地按照上面规定的东西，每天两次检查，一直进行了整整一个月。整个腐蚀不均攻关下来以后，腐蚀不均降到了0.4%。
后来项目组长回访华锋，发现腐蚀不均在华锋已经不再出现了，已经不成为他们的一个问题了。取得这么明显的效果，就是因为我们能够按照大家讨论规定的动作，每天反复去检查，而且把检查的结果记录在稽核日志上面，发现了问题及时的把稽核日志给到生产部的相关人员（助理、主管、副总工程师），让他能够知道我们在稽核过程中发现了什么问题，哪里的问题没有做到位。所以，在后续的过程中就算我们不去检查，他们每天上面的动作也养成了习惯。
攻关稽核的重点是动作的落实情况，你不断的检查他监督他，那么他做的动作就会慢慢的养成一种习惯。
5、对考核的稽核。关键的一点是，对考核上面所要求的数据的真实性要进行稽核。我们的稽核就是通过第三方的力量来检查我们现场搜集的这些数据是不是真实、准确的，这主要是通过检查表单的填写、交接、统计过程。
6、对稽核自身的控制。要通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。
我们不能只要求其他部门动作要标准化，我们的稽核首先就要通过稽核控制卡的这种形式，把我们的每一个动作进行标准化。明确规定检查的对象、方式、时间、地点等。检查结果最后要体现在稽核日志上。
其次，由点及面，逐步扩大，重在反复。我们稽核日计划也好，备料制也好，攻关也好，都是一个一个点，每个点做好了，那么整个面也是能做到位的。
第三，稽核做到后期要与横向控制相结合，让员工前后工序相互检查和稽核部的专项检查结合起来，调动广大员工，效果会更为明显。
二、有关稽核的几个一般性问题。
（一）稽核工作可不可以由行政管理替代。
很多企业觉得有行政领导的监督，何必还要设专门的稽核部呢？
1、稽核是一个横向监督，这是与行政监督的区别。行政监督就是我们的领导式管理，行政监督更多的是通过我们领导来进行的监督，它是纵向的、垂直进行的。而稽核却是横向进行的平级监督。稽核为什么是横向监督？因为稽核部相对于其他部门来说不是上下级关系，稽核部跟我们的生产、采购、品管等并不是一个领导和被领导的关系，稽核部跟他们是一个横向的部门。从组织架构图中就可以看到是一种横向的关系，所以稽核部对于各个部门的监督是以横向的形式来进行的。
稽核部既然和各个部门是横向的关系，那么稽核部凭什么对各个部门进行监督？它监督的权力的来源是什么？
我们曾经做完了的一个项目——星光公司的总经理在分享效果的时候说过一句话：流程大过总经理，制度大过董事会。说明稽核的权力就是来源于我们的流程以及制度，流程中规定的内容就是我们稽核的权力来源，这跟我们行政式的领导是最大的区别。行政式的监督，它的权力来自于我们领导的权力，凭借的是身份。
2、监督的目的以及效果上面的区别。首先是监督的目的不同。我们稽核监督的最终目的是改变我们员工的习性。而我们的领导式管理，也就是我们的行政监督，往往它的目的并不是改变习性，而是实际问题的解决，更多的是突发性问题的解决而不是一个长期的效果维护，这是我们监督目的的不一样。
第二就是效果，行政领导式的监督，监督不到细节，每天每个部门有这么多问题发生，如果都靠我们的领导去进行监督，靠我们的领导进行查，那么我想再多的领导也不一定查得过来。而我们的稽核执行的是针对细节的检查，针对每一个动作，每一个表单，什么时候应该完成？谁去完成？完成的效果怎么样？做到哪一步了？等等，我们稽核都必须去进行了解。所以这是我们稽核与行政监督效果的不一样。
稽核的主要职能就是督促执行以及效果追踪，这在企业问题的解决中是非常重要的。但是在我们的企业中，管理者往往就是在这一块做得很不到位。他们不去进行督促执行以及效果的追踪，往往认为措施制定之后，我们的问题就已经解决了。所以持续检查以及改变习性，是我们稽核的监督目的以及稽核存在的最主要价值。
（二）稽核部可不可以由人事部替代。
1、首先是职责的区别，我们稽核是专职负责检查的，而人事部门往往还有很多的工作，他们如果是做稽核的话，那么他们更多的是一种兼职的方式。人事部门往往还有文件管理、绩效考核、工资体系的建立、人员招聘、培训等等很多的工作要来进行，那么他不可能把所有的精力都放在我们的稽核部门。我们单独成立稽核部门的目的就是希望我们有专门的人员一心一意的针对我们企业的问题进行跟进，进行改善，来督促我们企业的执行力得到提升。
2、人员和专业的区别。我们很多的稽核员是通过竞聘选拔或者老师的直接选拔，由生产现场直接选拔上来的。很多稽核员是我们一线的生产员工或者班长，甚至是主管，他们对生产现场非常了解，他们对产品的流程也非常了解，那么他们在稽核的过程中，针对我们的稽核、备料这些生产性的动作，他们才能够更好的进行稽核。而我们的人事部门往往对这些东西都不是很了解。我们稽核的重点工作是针对效率的提升，也就是我们生产这一块的动作进行重点稽核。
3、监督方式不一样。人事部门的监督更多的是对结果进行监督，它更多的是对我们的数据进行考核。而我们稽核的监督，更多的是针对过程进行监督。一个动作，一个攻关方案下去之后，每一个过程我们稽核都要进行监督，将它分段，做到哪一步了？这一步的效果怎么样？有什么问题？哪些需要整改？这些都是我们稽核需要一步一步进行跟进的。而我们的人事部门不可能做到这一点。
那么有人会说，如果我们人事部门的，能够做到了这三点：专职、人员专业、监督方式也是通过过程进行监督，那么我就只能说，我们的人事部门就是稽核中心换了一个名字而已。因为只要你能够做到这三点，那么你就能够控制，但是往往我们现在的人事做不到这一点，所以我们需要单独成立我们的稽核部门。
（三）稽核运行中的几个误区。
1、稽核等于执行。往往很多企业的稽核中心成立以后，他们就认为我们的执行好起来了。这是对稽核很大的误解，同时也会给稽核很大的压力，导致稽核在前期的过程中会有很大的阻力。稽核并不等于执行，因为执行是我们各个部门的事情，稽核更多的只是监督和督促我们的执行，它是我们执行力提升过程中的一个部分。而真正执行要能够做得到位，需要我们各个部门的配合。所以，不能够把执行的问题全部压到我们稽核的身上，稽核会被压死的。
2、兼职、兼管、合并。原因在刚刚人事那个问题上面已经讲解了，在这里就不再重复。
3、重查处，轻整改。现在很多项目的稽核工作往往是针对问题进行查处，查处之后也没有整改，没有进行跟进。我们刚刚已经说了，稽核最终的目的是改变习性，如果我们不要求他们整改，要求之后不进行跟进，不重复反复的纠正他们的动作，那么我们的稽核就没有达到我们最终的目的。所以，处罚不是我们稽核的目的，要求他们整改，帮助管理人员进行改善，这才是我们最终的目的。
4、认为由稽核负责整改。这也是在项目上经常出现的一个误区，往往一个问题发生之后，所有的跟进解决方案的提报，很多管理人员就都会丢给我们的稽核，说既然你做稽核，那么这个问题就应该是你去解决。但是，实际上整改是我们管理人员的责任，而不是我们稽核的责任。方案的制定，效果的追踪以及效果的确认都需要我们管理人员去进行检查监督，我们稽核只是在管理人员监督检查的基础上增加的另外一重控制。
其实当稽核进行到一定程度，特别是当项目运行到三四个月的时候，我们稽核往往针对的是我们的管理人员有没有去进行整改，而不是稽核去负责整改。
(文章摘自《管理变革与企业重生》）