某自动化设备公司： 《如何有效排定生产计划》分享
一、生产计划排定前的问题
1、做什么？
明确需要生产部为客户做什么:生产产品类型、数量及工艺等客户要求------------生产通知单(生产指令、订单等)
2、如何做?
明确产品所需的技术支持:生产图纸、工艺流程、工艺要求---------配件图纸、作业指导书等
3、要做多久?
明确产品生产周期、工序标准作业工时等，为了PMC提供计划用时排定依据-------标准工时
4、谁能做？能做多少？
明确产品加工的车间及加工人员或小组，明确各小组人员可安排工时------各小组各工段日可分配工时或日产能
5、做多少？分别要做多少？
明确现有订单量，完成生产所需工时总合；各小组人员分别需完成工时-------分工、分量
6、何时做？什么先做？
明确订单交期，分配上线生产时间；各小组调配生产工序先后顺序------订进度
二、计划注意问题点
1、标准工时:
产品生产前必须明确产品生产周期及各工段标准工时，如无标准工时，工作时长无法量化也就无法排出计划，前期如无标准，可先以过往生产经验评估确定；在生产计划实施后，通过生产回馈工时进行校准和调整；
2、产能评估与订单工段负荷评估
PMC必须明确生产车间现有生产人员与机台配置，在生产过程中各工段可以完成的产能；并对现有订单产品进行分类，分析各工序工时占比 ，确定产能瓶颈点；
3、进度确认与上线先后顺序
在明确产能瓶颈或工序瓶颈点后，工序上线先后应以瓶颈工序先后顺序为基准，再对其它工序分配调整；订单交期产生冲突后，应先从业务着手与客户沟通确认先后顺序后，再安排上线生产，避免冲突造成冲突订单都无法按时交出。
4、异常与调整
计划实施过程中，生产异常难以避免出现异常后及时对计划进行调整；保证生产顺畅，无停工待料。
三、计划反馈与调整
1、反馈
计划在制订出来后，前期难以全部完成，计划达成反馈与调整是计划可实施性的关键；如生产对完成无反馈或反馈不正确，计划将无法准确调整并无法实施；可通过激励机制或控制卡，推动反馈动作进行。
2、调整
计划调整除了要对进度先后顺序进行调整外，计划工时合理性也应通过从反馈工时进行校准与调整；保证计划工时逐步合理，为建立标准工时提供数据依据。
四、计划实施历程、数据变化
1、计划实施历程
(1)变革前:
生产无计划,生产通知单直接丢现场车间自主排产,车间定货期;跟单无限跟催,无法控制交期;交期频繁变动 ,常失信于客户;------生产无计划存在问题:业务被动，车间定货期，交期长延误多
(2)变革初期( 2014年1月9日-2月) :
公司调整组织架构，成立PMC部；交期由PMC评估确定, 导入生产日计划模式,车间先行自主编排计划PMC介入进行审核确认;订单生产过程全程跟进,保证按计划实施控制交期;-------计划雏形
已解决问题:货期确定权交PMC,控制交期长短;生产进度有监督与控制,减少了变更;
存在问题:计划无标准工时，现场工作量无从评估，全评感觉做计划定进度，进度时时要人去跟。
(3)变革中期( 2014年3月1-31日) :
计划升级改版,并由PMC主导计划排定，以生产工时进行计划排定;导入生产量化数据指标,通过数据考核评估车间工作量,保证车间工作量合理，计划有效实施-------日计划(第一次升级版)
已解决问题:生产工作量有初步数据进行考核评估，初步建立数据系统基础；
存在问题:生产实情暴露，计划达成低；生产现场抵触反应真实工序加工工时，现场生产效率低；公司按计时算薪资，完成工作量与薪资脱节；
(4)变革现阶段( 2014年4月1-30日) :
对计划达成进行激励,针对机加工车间开展效率提升攻关，开展日激励日攻关动作,日计划完成情况每日反馈统计,每天早会公布各小组达成情况，汇报每个员工完成计划工时量，员工关注各自完成工作量，生产效率明显提升；计划工时逐步还原生产实情，建立机加工员工绩效数据基础系统-------日计划达成统计
已解决问题:已建立员工工作量化考核数据，提供标准工时建立评估依据；
存在问题:公司薪资无绩效，做得多做得快无奖励，做得少做得慢无惩罚；部分工序标准工时依然过长，生产现场效率仍有提升空间；
(5)变革下一阶段计划( 2014年5月1-30日) :
针对机加工车间开展生产达成PK，员工PK完成计划工时量与生产效率；激励员工生产主动性，多劳多得；进一步校准标准工时，建立机加工绩效考核标准。
2、数据变化 :
(1)机加工生产产值变化：
3月份机加工：
总产值:446675元 、日均产值：15403元
4月份(截止至4月23日)机加工:
总产值:463478元 、日均产值：24394元 日均产值同比增长 58%
(2)生产计划达成率变化
(3)订单准交率变化