某实业公司：《效率攻关方案》
一、公司简介及项目进程
港资企业，主要生产高档电子及塑胶玩具。现有员工2000人。
二、攻关的背景
1．订单无严格评审，无交期分解，只有出货期，各环节无开始和完成时间，导致订单交期不准时，当时订单准交率5.63%；交货周期太长，翻单达113天，新单达124.5天。
2．外购物料交货不准时，采购准交率仅为58.4%；以出货期来采购物料，前松后紧。
3．效率低，人均产值低，包装车间更低，导致员工加班时间长，经常做到半夜，员工流失率高。
4．年前积压了大批订单，不配套现象严重。
5．包装上线时品质异常多。
三、攻关的主要目的
1．快速解决年前的出货问题。
2．导入PMC的日计划和备料制模式，因为这是前推后拉的部分。通过后拉来带动整个工序。
3．提升包装车间人员收入，树立变革信心。
4．导入企业攻关模式。
四、包装效率攻关具体动作
（一）攻关内容及目标考核：
1．日计划
PMC经理根据春节前订单清理计划，整理出春节前必须完成的订单，并对这些订单重新组织进行评审和交期分解。1月7日前，PC主管根据生产计划制定出各包装车间的《包装车间周滚动计划表》，每三天更新一次，每日12:00前下达次日各《包装车间每日生产制令单》。
2．备料制
（1）物控员根据整理后的《订单汇总表》及《包装车间周滚动计划表》提前一个星期检查物料情况，并编制《物料欠数表》交采购员确认交期；并提前三天将《包装物料用量表》交仓库核查实物欠料情况，并由仓管员如实填报核查结果；并编制《套料欠数表》交采购部与前工序车间核实欠料到料时间。
（2）各包装车间根据《包装周计划》和《包装车间每日制令单》提前2天打印《领料单》，开展实物备料工作。备料包括半成品备料、包材及配件备料、人员齐备、设备齐备、签板信息。物料准备齐套后，必须在生产前一天的10:00前，按照规定找品管及工程人员签核确认好首件板。不齐料或首件不合格的产品不能排入次日的《包装车间每日生产制令单》。
3．产能竞赛
包装部4个车间，开展车间产能竞赛活动。以小组为单位，以人均小时工价作为竞赛评比指标。每天统计、排名并公布，每周评比。
4．早会
各包装车间要开展早会制度，在每天开工前5分钟由车间的科长主持，召集所有的员工召开车间早会，主要内容为：
（1）总结前一天的生产任务完成情况，通报前一日排名及计件工资状况。
（2）布置当天的任务，讲解当天任务的难点和要点。
（3）传达公司会议精神和各项生产安全要求。
5．现场改善
（1）重新编制车间现场看板，包括每天的生产任务，每两小时更新一次进度，PC负责检查落实情况。
（2）由包装车间科长负责召集本车间员工讨论流水线的生产模式并试用。
（3）车间每天完成生产任务即可下班。
6．车间报表的提交及清单
（1）车间文员在每天下班前统计好当天的生产制令单情况，并填写在《生产日报表》上；次日10：00前交科长审核确认后，交PMC计划员及生产部经理各一份。
（2）各车间文员在次日10：00前将《车间收发单》交财务部核算工资。
（3）PMC计划员根据车间提交的《生产日报表》，并按批次更新统计《生产计划达成率》。
（4）PMC计划员根据制令单完成情况与包装车间科长核实尾数，如需前工序补数，则下达《每日清单任务安排表》交各车间优先安排完成。
7．机制保障
（1）攻关小组组长每两天组织一次碰头会，跟进各项工作落实情况。
（2）日奖励由财务部计算完成，并按照规定在两个工作日内兑现奖励。
（3）周结束后的次日或第三日召开会议，进行阶段行总结并兑现奖励和落实责任。
8．考核
（1）每天能够按时完成制令单任务的，奖励科长10元/人，组长5元/人；未完成制令单任务的，扣2分/天并通报批评。
（2）未按规定完成操作动作，扣5分/次并通报批评。
（3）各责任部门承诺交期未完成的，扣5分/次并通报批评。
（4）第一周达标奖励。
（5）攻关小组成员奖励：整个攻关活动达标后奖励1000元。
（以上内容摘自《包装车间产能攻关方案》）
（二）具体动作：
1．计划控制
（1）PMC部与市场部讨论年前需交货的具体订单和明确交期。
（2）制作《包装周滚动计划》，明确上线时间，改变各部门自行生产、跟催物料的习惯；由物控、前工序和外协排查物料到位情况；同时组织回复，责任到个人。就是每个车间、每个采购员的物料什么时候回来，都要落实责任。
（3）明确每日任务；每日下达制令单（重点：提前核算工时值）。
因为这里按产量、立方数都不能明确地核算，那我们用单价乘以产品数量来计算有多少钱，因为效率是按照每个小时多少钱算的。
如果没有这个预算，我们就没有一个目标，在这里我们要想办法知道每天的目标值。
2．产前准备
（1）物料排查：仓库提前3天根据《物料用量表》实物核查、准备；提前2天根据《领料单》备料。
（2）任务直接到班组，提前计算好任务量，重点核算工值。就是把任务分解到每个班组。
（3）提前1天制作首件，进行工程、品质审核，确保无批量异常。
对于包装，我们在调研的时候讲了，一个是异常比较多，另一个就是批量异常反应多，物料异常就是靠排查、提前做首件来确保没有批量异常存在。
3．产中控制
（1）组织早会
我们每一天都要开早会，在早会上我们总结前一日任务完成情况，表扬先进，下达当日任务。
（2）控制生产现场效率
组装行业普遍存在一个这样的现象，就是前松后紧，就是前面的不良抓得比较松，结果就都把异常流到包装，所以包装的异常比较多。很多时候，可能首件没有问题，前面批量性异常也少，但是在组装的过程中很多的不良问题就出来了，这都是没有对前面严加控制的结果。
针对这种现象，我们决定解决瓶颈环节：如车间内部隔离异常，提前安排全检和整形，确保后面包装环节的效率；手缝补烂人员及时到位，就是发现问题以后，及时安排前工序车间手缝补烂，就是解决我们生产过程中的异常。
（3）前工序多人岗位分任务到个人，就是尽量细化我们的任务。
（4）生产现场看板，每两小时更新一次。这实际上是察看实际数和报表是不是一致，控制现场的进度，让任务按时完成。
4．产后总结
（1）每日统计并公布各班组工值数。
（2）现场颁发奖金和处理未达成目标的班组。
（3）每天组织组长现场碰头探讨提升动作。
我们有专门的老师跟进包装车间的产能提升，每天探讨这些问题怎么解决。其实很多动作是探讨以后提出来的。
（4）每两天组织攻关小组碰头总结。
（5）固化动作，形成控制卡。
5. 攻关稽核
任何一场变革没有稽核的参与，那是不可能有力度的。在这一块，我们稽核也是全程投入。
稽核前期的重点包装车间。这个跟我们平常的稽核大同小异。
（1）稽核中心根据《包装部效率攻关方案》，每一个控制点都安排稽核员专项稽核；每天的稽核项数超过50项。
（2）每日稽核的结果在第二天的车间会议上宣布，达标班组领奖金，不达标班组做自我检讨、提改善动作和目标。
（3）每周包装车间主管和科长参加两次“三九控制法”培训；由老师在车间现场对包装车间组长讲解、宣导攻关和稽核。
五、攻关业绩
包装车间，人均工时值，今年1月份相对于去年调研时的12月份，提升了15.4%；2月14日-2月24日，提升18.5%。
下面是我们2月份每周的工值统计表，从这个表中，我们可以看出，我们的工值每周都在持续上升。
