通过建立和完善作业标准降低材料损耗

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 企业现象：

企业直接材料的成本占销售收入的比例，远远超过同行业同期水平，2010年和2011年为65%， 77%，行业同期水平为55-60%，因此提高材料的实际利用率，控制合理的材料损耗率尤为重要。

原因分析：

1、研发力量薄弱，无法适用多变的市场需求，造成一边设计、一边修改、一边生产、一边出货；

2、工程技术人员的水平较低，工艺、图纸等错误多且跟不上生产需求，包装设计欠缺，导致在搬运过程中，产品损坏退补严重，有时400-500起/月退补件；

3、材料定额不准确，有些物料的材料定额与实际使用相差太大；

4、物料控制职能缺失，没有人对订单进行结案，现场的物料控制混乱，退料不及时也无人管；

5、仓库物料摆放混乱，帐物不符，有些没有帐，呆滞物料没有定期处理且老板也舍不得处理，仓库设施达不到要求,多处漏水，仓库管理很不规范；

一、 建立和完善作业标准

1. 产品研发作业流程；

2. 工程变更作业流程；

3. 物控作业流程；

4. 领/发料作业流程；

5. 退/补料作业流程；

6. 品质异常处理流程；

7. 生产异常处理流程；

8. 制程不合格品处理流程；

9. 报废品处理流程；

10.仓库管理制度；

二、现场管理日清

1.物耗日清:

A. 技术部门建立标准的产品BOM；

B. 根据各工序操作实际制定物料消耗定额和材料的利用率标准；

C. 建立物料利用激励办法；

D. 每日根据仓库发料情况跟进班组领料统计；

E. 每日根据班组加工的零部件或产品或加工的工序要求统计物料消耗量，根据上下工序的物料交接统计物料的利用量；

F. 每日计算出材料的利用率，并在班组的看板进行公布，日日比较利用率标准，按照材料利用激励办法进行激励。

2. 控制物耗：

A. 规范产品研发过程,实施分阶段评审,将问题堵在小批生产之前，现场派专人跟进指导；

B. 制定各工序操作标准及检验标准，对操作人员进行培训，班组长和生产主管现场跟进检查并纠正；

C. 规范仓库管理，按单发料，严格单据传递,日结日清，财务监督料、帐、卡；

D. 物控推出订单结案动作,进行物料差异分析，对异常用料进行责任追究；

E. 就班组发生物料利用率偏低的案例进行分析，在班组由班组长和生产主管进行讲解，让生产员工充分认识到问题的根源所在，如何改善等；

F. 质量、工艺、设备等部门人员进入现场跟进，发现问题及时解决，对有代表性的进行案例分析；适时组织相关人员现场讲评；

G. 建立各级人员与物耗挂钩的考核机制；

H. 开展个人、班组、部门降低物耗竞赛活动，大张旗鼓倡导“节约光荣，浪费可耻”，让更多的人投入控制物耗的行列；