某电子公司《基层管理人员建设方案》

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 企业现象：

　　成品装配部新招聘了生产经理，生产经理入职后，便着手调整部门管理班子。8条拉线配备了8位拉长，这些拉长大部分在公司工作多年，他们因为能力、个性等原因，有时也因为产品的特性，造成工作业绩参差不齐。新任经理拥有较丰富的管理经验，他决定依照自己的用人标准，对拉长、班长岗位进行全面调整，可结果却导致生产员工流失、人员缺勤率大大增加、产能大幅下降、产品品质出现异常情形增多、返工率增大、物料损耗加大等，给公司造成了不小的经济损失。

原因分析：

　　员工大多来自农村，文化水平较低，考虑问题简单直接，经常感情用事，甚至常常犯一些低级错误。聘的年轻员工更是缺乏吃苦精神，工作随意性大，尤其是80后、90后，由于他们的价值观不同，制度的执行力度大打折扣，给管理者带来很大困扰，因而各项管理工作难见成效。

　　新任经理所犯的错误在于：工作过于急躁，没有先稳定班组长、拉长这些基层管理人员。其实，这些基层管理者每天与员工直接打交道，其管理方式、工作方法、语言习惯、个性脾气等极易影响员工工作、情绪和稳定性，他们的行为有时还会直接导致员工辞工而去。

　　另外，项目组老师还了解到，企业在班组长的选拔、使用、定位以及培训提升上，一直都非常随意。事实证明，员工队伍的状态和稳定，与现场直接管理责任人关系密切。对班组长、拉长的培训管理不到位，会直接造成员工的流失，从而导致产品产量和质量的下降。

采取措施：

　　为了扭转此种局面，项目老师与企业管理人员一起对班组长和拉长的岗位重新进行调整，通过竞聘、评估等形式，将员工认可的管理人员和员工选拔到管理岗位，其中有多位被调离管理岗位的拉长又重新回到熟悉的岗位。之后，部门经理和咨询老师共同对他们进行培训指导，帮助他们掌握管理方法，提高管理素养。同时，也加强对员工的思想教育，并通过劳动竞赛等形式，让车间管理人员与员工重拾信心，大大稳定了员工队伍。经过整改，不到两个月时间，员工的积极性就重新被调动起来。

　　“在生产现场，只要我行动起来，整条生产线的员工就会紧张地投入生产。相反，一旦我松懈，就会有很多员工也跟着松懈下来。”一位表现较好的拉长如是总结自己在班组所起的作用。

因此，要管理好员工，最大限度地调动一线员工的生产积极性，提高生产效率，除了规范和健全管理制度、改善工作环境和条件外，也要切实、有效地落实各项制度，让各种激励措施产生效果。同时要注重建设对公司忠诚、有一定的威望、具有管理素养的班组长队伍，通过他们实现对一线员工的有效管理。