通过订单评审提高准交率

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订单评审（NTM家具）

1.背景：

A.NTM公司的订单是在接到客户订单后将交期直接交给厂长，由厂长确定可否完成。厂长根据经验确定并安排物控员申购物料，具体物料何时到，生产计划如何排产都是一个不确定的概念，导致物流公司的货柜经常押夜，公司还要承担押夜费用，美国客户对NTM的信誉度也不断下滑。

B.事前责作不明确，事后责任推委；部门任务或目标不清晰；无过程（分段）完成时间；

2.启动过程：

A.业务部收到客人正式订单后，1个工作日内转化《生产通知单》并发送PMC部、企划部、采购部、品管部、白身车间、油漆车间、包装车间等有关部门；

B.PMC部接到业务部《生产通知单》后编定批次并提前将订单摘要（含批次）登记《生产计划分解表》；

C.PMC部组织业务部、企划部、采购部、品管部、白身车间、油漆车间、包装车间主管（或代理人）于收到业务《生产通知单》后3个工作日内完成计划评审，并录入《生产计划排期表》；

D.评审会中，各部门将计划分解项目或问题点的具体完成日期写在《生产计划分解表》上；

E.PMC经理对各部门评审情况进行综合评定，确定进仓日期并在《生产计划分解表》上签名；

F．PMC部在计划评审完成的次日上午9：30将《生产计划分解表》书面资料发送计划评审的单位及稽核中心；

G．如因订单变更或其它任何因素导致无法按评审交期出货的，PMC经理须于接到业务《生产通知单》的第4个工作日向总经办及业务部提出书面报告；

这样通过PMC部主导的订单评审，将客人要求的交期在《订单交期分解表》上进行分段评估，包括企划部门的材料预算、出图、产前样、32pcs试产、物料BOM、标准工时等，采购部门的五金、包材、板材、实木、刀具等，品管部门的检验标准、客人确认样、生产确认样等，各车间的人手、设备、产能等都一一评估并承诺完成日期。PMC部根据大家评估的结果确定投产时间和入仓时间，确保准交率100%。

NTM公司的订单是多量多样型的，签订一次合同，客人的订单分不同的PO，同款产品可能到1～2年后在车间一直在生产不间断生产。对物料数据和生产进度的管控无疑是一个考验，项目组进驻后的3个月就出现了某产品在长达2年的订单分批送货后，生产现场竟然多出了价值十几万的物料还在车间加工。所以，在考虑“订单评审”这个头的同时，还要考虑“订单清尾”这个尾，这样整个订单实现过程就是一个“闭环”。

下面是订单清尾动作的规定，每个清尾计划都是将多个小PO合并成一个“批次”或将一个大PO分解成几个“批次”来进行订单的结案工作：

A.生管须按照批次（PO#）排定《生产周计划》；生产车间须按照批次（PO#）先后顺序进行配套生产；

B.工段生管每天收到各班组生产报表后，白身、油漆车间生管于次日上午12：00前录入《生产进度跟催表》自动产生订单（PO#）配件欠数（多数）和包装生管于次日9：30录  入《包装进度跟催表》自动产生订单（PO#）成品欠数（多数）；

C.生管根据配件或成品欠数制作《清尾计划表》，生产各单位须按照《清尾计划表》进行清尾动作----表单操作要求见表单下方说明；订单（批次/PO#）多出材料/成品，自制件生管提供数据跟进班长于排定生产日计划前扣减、外购件物控主导提供库存数据报采购扣减；

D.每发生一个批次（PO#）物料损耗超标、品质异常且须补料的情形（如丢失/作业报废/改色等内因），责任单位须于异常情况发生后1个工作小时向PMC部物控提出《补料报告》—表单操作要求见表单下方要求；不良品发生后4个工作小时内完成退料，责任单位8个工作小时内处理（返工、返修、报废等）完成；

E.物控依据车间《补料报告》进行整理，并统一填写《补料申请单》，经PMC经理审核，总经理或其代理人批准后转采购下单采购；

F.每周PMC经理在产供销协调会上通报批次（PO#）订单结案情况；

    效果：从8月至10月本资料发行前，NTM公司的订单准交率一直是100%。