通过实施日稽核提高执行力
稽核案例：NM家具
稽核在NM管理变革中发挥了极其重要的作用，可以毫不夸张的形容，没有稽核的作用就没有NM变革的效果。但是NM的稽核动作实现过程也并不是一帆风顺，特别在前期设立了36人组成的庞大兼职稽核队伍，却没有发挥任何实际作用，设立稽核组长一职，也是形同虚设。这里重点讲解NM在稽核组织成立、稽核人员到位之后如何将稽核动作落实到位的。
1.背景：
常规的必须动作，无任何前提。
2.启动过程：
A.稽核组织设立：明确稽核组织在公司组织架构中的位置，成立稽核中心，设稽核主任与专职稽核员职位各1名(未设兼职稽核员)。
B.制定稽核管理制度：主要是明确稽核中心职责、权限。
C.人员确定：首先是甄选稽核主任、稽核员，他们关系稽核动作能否顺利推行。稽核人
员必须是实事求是、刨根究底、不畏权限、敢说的人。
D.稽核说明：主要是给稽核员初步讲解稽核内容与稽核方式，让其对稽核有初步的认识。
E.稽核初步实施：稽核初步启动时，由项目老师带领稽核员一起进行，初期主要对会议决议、任务书的执行和完成情况检查。
3.稽核有效推行采取的动作
A.树立稽核权威：一是在NM周管理变革例会上，反复给管理变革领导小组成员强调稽核中心即将发挥的作用及代表老板行使工作稽查的权力；二是在管理变革例会、前期月度大早会上，由稽核主管第一个通报一周或一月的稽查违规及奖惩数据，让大家都感受到稽核的存在和稽核的压力；三是变革前期，稽核主管需要参加所有除部门内部会议外的会议，并在会议结束后对会议违规(含决议未完成)发言。
B.推行问责制：制定《问责制》文件，在班长级以上干部中讲解、说明和宣导，让大家认识到无论上下级之间，还是部门与部门之间、工序与工序之间，只要造成影响，都可以给影响造成方开单问责。
C.稽核培训：首先主要是老师面对面给稽核主任、稽核员讲解稽核的内容（包括会议决议、制度、流程、控制卡、任务书、攻关方案等）、稽核方式、稽核与行政管理的差别、稽核注意事项等。这些面对面的培训，也不是一次完成，每天在稽核碰头会上灌输一点，自然慢慢领悟和理解。其次是对班长级以上干部的稽核培训，同样是稽核的要点，但强调对事不对人，对所有班长级以上干部进行稽核培训，主要是为在后面开展横向制约奠定基础。
D.熟悉制度、流程、控制卡：稽核主任、稽核员必须参与所有流程、制度、控制卡的研讨，甚至考试，同时自己组织学习其中的内容，了解其中的要点。
E.稽核要点汇总：主要是整理制度、流程、控制卡的要点及长期决议，汇总成检查表，便于调出随时抽查。这点比较重要，稽核员并不是熟悉工厂内的所有作业要求，但根据汇总的稽查要点，能够很清楚地执行稽查任务。
F.编制稽核任务书：对稽核任务书，NM通过了两个阶段，第一阶段，在变革的前6个月，主要强调月稽核任务和周稽核任务，没有书面约束，不是非常明确和具体，稽核产生的效果并不明显。第二阶段，从2011年1月开始，项目老师放弃月稽核做法，推行周稽核任务和稽核日志，周稽核任务列入《周管理变革任务书》中，使其同样是被检查稽核对象。现在NM《周管理变革任务书》最后4-6项，通常都是稽核中心的内容，而且非常明确，比如查白身谭飞班组日计划备料、三合一报表等。这也可以理解为单位化小，班长、生管员更会每日关注备料、日计划制定、数据确认、报表上交等并逐渐形成习惯，检查效果和产生结果都比较好。
G.稽核日志：稽核日志是稽核中心每日制定的稽核日计划和对日稽核计划实施稽核结果的记录，是对周稽核任务的细化和补充完善。稽核日志每日需E-MAIL给项目老师、NM、副总及制造中心总监，项目老师需要监督稽核日志内容是否与老师方向一致及其稽核结果的真实性。
H.稽核日报表：稽核日报表在NM从稽核主任、稽核员到位之后就一直坚持下来，在稽核动作中是做的非常到位的地方，它反映了日稽核中未按作业要求执行、未按时完成的异常状况，需要E-MAIL给所有课长级以上主管，同时在宣传栏中公布曝光，引起更广泛的关注。通过稽核日报表，可以看出各单位横向制约开展、纵向制约管理状况，每日开单数量、奖罚金额及稽核质量，同时提醒主管需要重点关注的异常点。稽核日报表项目组老师每日要关注的是，其稽核问责是否恰当(过重、过轻)，发现异常时及时给稽核员或开单人予以纠正。
I.稽核战报：稽核战报是对一周稽核情况的小结，反映各部门一周内稽核和被稽核状况，及稽核排名的先后，同时也反映一周内的重点问题。稽核中心通过在周例会上发言报告，提升了稽核权威，也给各部门主要负责人施加了对要求执行动作必须认真对待的压力。
J.稽核日碰头会：稽核日碰头会在NM并不是一开始就形成，项目老师在变革前两个月不定时与稽核人员沟通，缺少严肃性。2010年9月开始，项目老师规定稽核员每天需汇报稽核工作，同时老师布达稽核任务，这种做法很好，但坚持约一个月左右后又停了下来。后面在2010年11月下旬，再次规定项目老师与稽核主任、稽核员每日早上8:30-9:00进行稽核日碰头会，内容主要还是稽核中心汇报日稽核结果及稽核中的问题点，项目老师给与确认和辅导。通过稽核日碰头会，项目组能够清楚掌握稽核和重点推行动作的执行情况，比如一段时间重点抓“试组装”，通过稽核日碰头会就可以了解白身、油漆、包装每日试组要求的执行情况，同时，项目组也会给稽核员灌输稽核的理念、要点、方法等，这个过程，也不断提升了NM稽核员的稽核水平。
K.推动横向制约：这里是要讲的一个重点，NM工厂近千人，繁多的稽核要点、内容、关注点、仅仅依靠一个稽核主任、一个稽核员的力量显然是难以完成稽核任务的。前面有讲到问责制，并给班长级以上干部、职员等进行问责制讲解、说明和培训，目的就是为了让NM的管理干部、职员等发挥稽核的作用，为开展全员横向稽核作铺垫。那么，NM开展横向稽核采取了哪些有效的方法呢？
a.借助老板的力量，布达各单位稽核单开具任务。现实稽核中存在一个问题，各个干部在一起久了，碍于情面，即使对方有问题也不去追究，甚至提醒，所以有的部门一周下来零开单，可以说明的是，没有尽到监督其它单位与之关联作业动作的职责。在周管理变革例会上，在稽核中心做“稽核战报”发言之后，项目老师借老板之口，以会议决议的形式，要求以课为单位每周至少开具5份稽核单，不能达成的，在周例会上说明原因。这种做法开始可能有部门会为开单而开单，但是形式到内容是一个过程，最终达成有质量的横向制约单。
b.制定横向制约PK机制：首先是制定横向制约PK的评比标准，以稽核、被稽核开单总得分为指标一周、一月比较，并利用周管理变革例会、员工大早会通报，引起更多的关注。NM横向制约PK机制中还包含以下做法：
月度横向制约PK冠军颁发“稽核冠军单位”红色锦旗，最后一名颁发“稽核需改善单位”黄旗，并在员工大会上作改善发言(罚面子)。
周横向制约后3名及低于5份稽核单的单位负责人，在周管理变革例会上说明原因并作改善发言(罚面子)。
横向制约奖励：横向制约奖励包含两部分，一是横向开单部分奖励给开单人被横向问责金额的50%；二是给与周横向制约之星50元/月、月度横向制约之星 200元/月的奖励；三是给与月度横向制约单位500元/月的奖励。这些奖励都在员工月度大早会上发放。
横向制约名次排后处罚：横向制约排名后3名，除了面子上的处罚之外，也有物质上的处罚，只是处罚金额远远少于奖励金额。
c.稽核中心督导横向开单：从NM稽核日报表可以看到，由稽核中心开单的并不多，主要还是各个部门的开单。这里不是稽核中心没有做稽核动作，是稽核中心当稽查发现问题后，让受影响单位(人)向影响单位(人)开单，受影响人也可以不开单，但稽核中心就会向受影响人开单。这也逐渐推动了各横向单位、工序开展横向制约。
L.稽核月度总结：月总结主要是总结案例分析、索赔、重点问题及需要协助或再明确事项等。周总结主要是稽核战报中的内容。通过周总结、月总结强化各单位对稽核的认识和理解，将问题点曝光，促使各单位对本部门的作业予以“关注”。
M.最后，稽核不管怎么说，也是一个容易得罪人的工作，对稽核主任、稽核专员，项目老师经常给与他们鼓励，适时表扬。同时，项目组也有请公司NM、副总给与稽核中心的工作尽力支持，必须让稽核中心不是感觉孤军奋战。
稽核一系列的强化动作，成就了NM平均每日开单20份以上，横向制约开单10份以上的业绩，并针对已发行的制度、流程、控制卡、指导书、方案等，不断“反复抓，抓反复”，使要求的动作能够逐渐养成习惯而持续进行。强有力的一系列稽核推行动作，有力地推动了和保证了NM管理变革其它控制动作的有效执行。所以，能够毫不夸张的形容，没有稽核的作用就没有NM变革的效果。