四月份优卓之星-覃永坚老师
月度之星有感
入驻XXX项目以来已有二个多月，本着服务企业的态度忙忙碌碌这样一路走了过来；对于公司给我们项目组颁发的这个《月度之星》有点欣慰和意外。同时也给我们项目组也提了个醒，是时候要好好总结一下了。对做得失败的地方总结一下经验，对做得好的地方总结一下方法。也借公司的这个平台与大家分享一下，我们项目组这段时间取得这样成绩的一些心得。希望我的这些心得能给一起在一线战斗的战友们一点提示和帮助。
一、团队的培养和组建
企业的管理变革路程是遥远的，过程中必然要有一个领队和随从者。通常情况下我们项目组的老师就是领队，如何开发和发展企业方支持变革的队伍就是我们工作的要点了。变革前期企业方的人势必有部分人在观望、有部分人支持、部分人反对，做为一个变革咨询师需在工作的过程中判别出来。在前期做铺垫工作时，如何有效的解决企业问题的同时获得企业方人员支持就是每一个动作的关键。管理源自于认同，每处理一件事总能帮部分人解决一些实际性的问题，受你帮助的人自然而然的就认同了你也认同了变革。前期的工作，通常开展起来相对难，而且需要耐心。我想这也是我优卓团队一着强调老师要坚持保姆式的心态工作的原因。具体的操作方式老师可从每一次会议决议或提报上来的异常问题点的处理中感受和提炼出来。企业方的变革团队培训与组建，我认为就是老师有目的性的针对个别支持变革人员的辅导和筛选。
二、计划模式的导入
我们辅导XXX项目计划模式的导入过程也和大家分享一下，XXX项目变革前是无PMC部门与生产计划的，实施的思路与进度仅供大家参考和借鉴。生产计划的模式不需要非常的完美，而且前期要尽可能的粗糙并可行、操作方便。太完美的东西注定会被束之高阁难以执行，这也是为什么前期要粗糙的原因。前期让车间或者PMC尝试着先自行排定每日的计划，并且一一在生产协调会上汇报计划中的问题点与完成情况。在实施的过程中，通过一个个会议决议进行修正与完善。让他们习惯每天排计划后，便可以对计划进行升级改版。导入标准计划量、设定目标量，配合相应的激励PK与控制卡同步执行。导入过程中，也是老师培养PMC人员的过程，树立PMC权威的过程。推行激励与PK是为了让基层更好的配合PMC的工作，也是让计划模式有效落地的关键动作；它能减少推行的阻力，加速推行的步骤。推行控制卡并重点稽核，建立起计划模式的标准，为后期持续运作做铺垫。生管九大组合拳是一个系统，日计划、日备料、生产协调会、日稽核、日激励、PK活动等它们都是相辅相成的，导入过程中必然要系统的应用。
三、流程与控制卡的研讨与推行
流程与控制卡推行前的研讨是一个关键动作，研讨过程越是激烈越是有效果，越能与实际情况相吻合；通过研讨出来的大家认同度高，执行难度也相对小；也达以了宣传和学习的目的。老师要注重研讨会前的资料准备，善于在会上引导研讨人员。控制卡的标准前期也可以制定得低一些，控制住关键的环节即可；在执行的过程中再逐步改版升级完善。控制卡的推行注重于稽查，可以分阶段进行公开式的专项稽查，如：使用每日协调会议公布执行情况、专项稽卡公布宣传等方式。善于引导稽核员尽可能的利用公开稽核方式，一方面借团队的力量给被稽核人压力，另一方面可以对流程与控制卡进行宣导。要长期坚持稽查让执行成为习惯。
以上是自己对XXX项目动作上的一些感悟，虽然各个项目上情况不一，然后变革的手法套路相差不会太大。希望这些心得可以给战友们一些帮助的提醒。
2014-5-14
优卓覃永坚